兴衰30年

编辑:长虹网互动百科 时间:2020-04-09 17:37:44
编辑 锁定
《兴衰30年:中国企业30年成败模式》选取了8对入选福布斯/胡润中国富豪榜的企业家(失败企业家vs.成功企业家),进行了深入的对比研究,旨在回答一个重要而有趣的问题:同样是在中国,同样是处于转轨经济时期,为什么有的企业家只能昙花一现,有的却能够持续成功?是什么决定着他们的成败? 《兴衰30年:中国企业30年成败模式》研究结果对此给出了答案:从表面原因来看,中国企业家失败源于激进式扩张和风险控制意识弱化,最终导致资金链断裂或铤而走险、触犯法律。但是企业家失败还有更深层次的原因,即:企业家过度自信及理性思维的欠缺、唯我独尊的帝王情结,以及过度倚重潜规则尤其是政商关系。这也就意味着,大多数中国企业家的失败并不在于战略或战术,追根溯源在于企业家自身的修为不足,缺乏企业长青所需的境界和胸怀。因此,企业家要想避免失败,打造长青的企业,首先,也是最重要的,是自我修炼,提高自己的境界和胸怀。 《兴衰30年:中国企业30年成败模式》还总结出了两个模型——企业家素质摩天轮和企业家成败的冰山模型,澄清了关于企业和企业家的9个似是而非的流行观点,并得出了一些有趣的发现,同时给出了企业家避免失败的黄金法则。
书    名
《兴衰30年:中国企业30年成败模式》
作    者
叶康涛、冷元红、何建湘
ISBN
9787508651613
类    别
经济管理
页    数
316
定    价
48
出版社
中信出版社
出版时间
2015-07-01
装    帧
平装
开    本
16

兴衰30年内容简介

《兴衰30年:中国企业30年成败模式》[1]  选取了8对入选福布斯/胡润中国富豪榜的企业家(失败企业家vs。成功企业家),进行了深入的对比研究,旨在回答一个重要而有趣的问题:同样是在中国,同样是处于转轨经济时期,为什么有的企业家只能昙花一现,有的却能够持续成功?是什么决定着他们的成败?
  《兴衰30年:中国企业30年成败模式》研究结果对此给出了答案:从表面原因来看,中国企业家失败源于激进式扩张和风险控制意识弱化,最终导致资金链断裂或铤而走险、触犯法律。但是企业家失败还有更深层次的原因,即:企业家过度自信及理性思维的欠缺、唯我独尊的帝王情结,以及过度倚重潜规则尤其是政商关系。这也就意味着,大多数中国企业家的失败并不在于战略或战术,追根溯源在于企业家自身的修为不足,缺乏企业长青所需的境界和胸怀。因此,企业家要想避免失败,打造长青的企业,首先,也是最重要的,是自我修炼,提高自己的境界和胸怀。
  《兴衰30年:中国企业30年成败模式》还总结出了两个模型——企业家素质摩天轮和企业家成败的冰山模型,澄清了关于企业和企业家的9个似是而非的流行观点,并得出了一些有趣的发现,同时给出了企业家避免失败的黄金法则。

兴衰30年作者简介

叶康涛,中国人民大学商学院副教授,主要研究领域为公司治理、资本市场和管理会计。曾为多家企业做过咨询、培训和研究服务。
  冷元红,北京未名潮管理案例研究中心主任、研究员;师从著名经济学家梁小民。曾任《北大商业评论》编辑部主任、北京大学管理案例研究中心研究员,深入调研多家企业。代表作:《战略领导》、《现代管理学》、《管理标杆案例库》等。
  何建湘,北京未名潮管理顾问有限公司创始人。曾任《北大商业评论》市场总监、北京大学管理案例研究中心公共关系部副主任,为多家企业做过咨询和研究服务。代表作:《企业文化建设实务》、《商业工具》、《创业实战全案》等。

兴衰30年目录

推荐序一 踩实了再往前走 柳传志
  推荐序二 失败乃成功之母 梁小民
  推荐序三 自我与自我超越 陈春花
第一章 冰山下的秘密
为了趋近真相:对比案例研究
  似是而非的流行观点
  企业家失败的冰山模型
  东西方失败的共性与差异
  有趣的探究
  避免失败的黄金法则
  第二章 两类冒险家
  不一样的冒险故事
  激进冒险家vs. 保守冒险家
  跨越自信的边界
  理商与胆商的失衡
  第三章 扩张的逻辑
  失败无关风险
  底线扩张
  统一的核心
  该放手时就放手
  第四章 帝王情结的魅影
  “公私合一”的危险
  帝王之心
  破坏性高管团队
  顶礼膜拜的文化
  媒体的哈哈镜效应
  当权力失去制约
  第五章 潜规则的底线
  中国式关系化生存
  致命的关系依赖症
  黄灯困境:走还是停?
  政商五戒律
  被短视的商业伦理
  第六章 留一只眼睛看自己
  三类企业家
  同一条河的陷阱
  成功的悖论
  向上思考
  附录1 研究背景、方法及过程
  附录2 企业家创业简史
  参考文献
查看全部↓

兴衰30年精彩书摘

在《创新与企业家精神》一书中,德鲁克讲述了自己的一次亲身经历,在他参加的一所大学的企业家精神讨论会上,许多心理学家都谈到了一个相同的研究结论:企业家往往具有“冒险倾向”的个性。但这个结论却遭到了已有25年历史的某全球航天企业的创始人的质疑:“我对各位的大作感到困惑。我了解许多成功的创新者和企业家,包括我自己,从来就没有过‘企业家个性’,但是,我所知道的所有成功者都有一个共同点,而且只有这样一个共同点:他们都不是‘冒险家’,他们都试图找出所要冒的风险,然后尽量将它们降至最低点,否则就没有人会成功了。就我个人而言,如果我是一个冒险家,我会做房地产或贸易,或者会如我母亲所希望的那样成为职业画家。”
  他的话引起了德鲁克的共鸣。德鲁克说,他所知道的许多成功的创新者和企业家,没有一个有“冒险倾向”,事实上,他们是保守的。a德鲁克和上述企业家的观点似乎有违大众对于企业家天生爱冒险的印象,却与我们的研究不谋而合。先来看三组企业家的故事。
  不一样的冒险故事[2]   宋如华vs。王文京
  宋如华与王文京有着相似的创业背景,都是辞去公职下海。宋如华的雄心壮志一如其公司的名字—托普(“top”的音译,意为巅峰),他为托普设立了成为中国的微软和AT&T(美国电话电报公司)、做全球有影响力的IT增值服务商的远景目标,号召托普人为建立强大的“托普经济帝国”而奋斗,也为自己树立了成为下一个比尔·盖茨的个人目标。他声称要借助托普的发展“富民强国,共济中国IT之大业”。低调的王文京虽然没有像宋如华那样有过多的豪言壮语,但也立下了把用友建成世界级软件企业,让中国软件产业在世界崛起的宏愿,并在企业文化中明确了用友的使命—“用信息技术推动商业和社会进步!”二人也都有很强的机会能力。无论是宋如华还是王文京,都率先抓住了20世纪90年代初国家财税制度改革和信息化趋势带来的管理软件大发展的机会,并由此掘得了第一桶金。两人命运的分岔发生在第一桶金之后,他们选择了迥然不同的发展路径:宋如华选择了不加节制的扩张之路,而王文京选择了专注于信息化、稳步发展的路径。
  先看宋如华。10年的时间,从3个人、5000元、蹬着三轮车送货的小公司到拥有150多家子公司、3家上市公司(托普软件、炎黄在线、托普科技)、6000名员工、上百亿元资产的全国明星企业,托普走过了一条超高速扩张的道路。物理学科班出身的宋如华以物理学的术语将托普的发展定义为“量子跃迁a式”发展,并深以为傲:“托普的发展速度实在太快了,每次统计人数时,总要在已有数字上上浮二三十、四五十,这种超前速度已成为托普的象征。”“这种速度不得了。国外的惠普、松下初期发展的速度都比不上我们。照这样的速度发展下去,托普经济帝国的理想指日可待。”在局外人看来需要冒极大风险的一次次战略决策,在宋如华和托普人的眼中是“非常正常的”,按照托普人的解释,是因为托普不是一个循规蹈矩或者呆板消沉的企业,而是一个“非常道”,习惯于冒险一搏、实现跨越式扩张的企业。
  最能体现宋如华冒险精神的,是托普于1997年以成都西部软件园为肇始的全国性软件园建设工程。彼时,托普还只是一个成立不过6年的小公司,而且正处于发展的低谷期。由于国家启动统一的“金税工程”,托普的主营业务财务计税软件陷入困境,大量应收账款无法收回,设立的省级办事处分崩离析,业务骨干人员流失过半。然而就是在这种资金、技术、土地、人员等资源全无的情况下,宋如华开始了他的大冒险:
  1999~2002年,托普以平均两个月一个的速度,在全国数十个省市新建了27个软件园,共占用土地1。2万多亩。事实上,宋如华此时已放弃了他口中一再坚持的软件主业,踏入了风险极高的商业地产领域,而且27个软件园是在短短几年内拔地而起的,其建设规模和速度,恐怕连万科这样的地产大鳄也难以望其项背。然而,就在软件园经营惨淡,并未带来可持续的真金白银的情况下,托普又在2000~2001年短短两年时间里先后涉足互联网、媒体、手机、物流、金融、教育等多个行业。在这些项目大都投资无果的情况下,2002年,托普又宣布招聘5000名软件工程师,如此气魄连微软这样的世界级软件巨头恐怕也自叹不如。
  按照业内人士的估算,5000名软件工程师加上27个软件园的投入,至少需要100亿元的销售额才能勉强支撑,而根据托普年报,2001年,托普的主营业务收入仅有7亿多元。相比宋如华的激进,王文京则显得相当保守。1997年,当托普由软件领域向商业地产进军时,用友刚刚宣布从财务软件拓展至ERP(企业资源计划)等管理软件领域,并将此称为用友的“第一次跨越性发展”。相对于托普的量子跃迁,用友所谓的跨越性发展显然属于“循规蹈矩”之类,而此时用友已在财务软件领域深耕9年。在这9年里,王文京没干别的,只一味地把自己最熟悉的财务软件向纵深拓展,归纳起来就是做了两件事:产品研发升级和完善营销、服务网络。接下来的6年,用友以信息化为核心,在巩固财务、管理软件的同时,逐级向电子政务、移动商务领域拓展。2007年,在发展20年后,用友才建成用友软件园一期,此时距托普跑马圈地建软件园已过去了近10年。
  短期来看,王文京的“保守”让他失去了很多赚钱的机会,也没有让他像宋如华那样迅速名噪全国,但用友长青至今,王文京也自2000年开始几乎一直位列福布斯中国富豪榜a,而宋如华和托普却如流星般陨落。
  在《创新与企业家精神》一书中,德鲁克讲述了自己的一次亲身经历,在他参加的一所大学的企业家精神讨论会上,许多心理学家都谈到了一个相同的研究结论:企业家往往具有“冒险倾向”的个性。但这个结论却遭到了已有25年历史的某全球航天企业的创始人的质疑:“我对各位的大作感到困惑。我了解许多成功的创新者和企业家,包括我自己,从来就没有过‘企业家个性’,但是,我所知道的所有成功者都有一个共同点,而且只有这样一个共同点:他们都不是‘冒险家’,他们都试图找出所要冒的风险,然后尽量将它们降至最低点,否则就没有人会成功了。就我个人而言,如果我是一个冒险家,我会做房地产或贸易,或者会如我母亲所希望的那样成为职业画家。”
  他的话引起了德鲁克的共鸣。德鲁克说,他所知道的许多成功的创新者和企业家,没有一个有“冒险倾向”,事实上,他们是保守的。a德鲁克和上述企业家的观点似乎有违大众对于企业家天生爱冒险的印象,却与我们的研究不谋而合。先来看三组企业家的故事。
  ……
查看全部↓

兴衰30年前言/序言

踩实了再往前走[3] 
读了本书,再回头看联想的发展历史,有很多感慨。本书的许多结论,与我的自身体会有许多相印证之处。
  企业的兴衰往往与领军人的沉浮紧密联系在一起,这本书从企业家命运角度切入探讨中国民营企业的兴衰,我认为抓住了问题的主要矛盾。联想成立于1984年,虽然是中国科学院以二十万元投资办的企业,但在当时是属于计划外的企业。办企业的任何指标、编制我们都是没有的,比如工资指标、生产指标、外汇指标、进出口指标等等,所以实质上等同于民营企业。当时的说法叫国有民营,因此属于中国改革开放后最早的一批民营企业。有很多人问我,联想能够走到现在,靠的是什么?我的答案是人,尤其是企业的领军人。一个企业能做多大,最大的坎就是它的领军人。典型的例子是乔布斯,你看他把苹果做得多好。惠普则是另一个典型。它曾经是多么辉煌,我们的很多管理理念都是跟它学的,但后来却因为领军人的调整走向了衰落,实在令人痛心。
  说到领军人物,联想有诸多的经验和教训,仅举一例:2005年联想集团并购IBMPC后聘请的是国际CEO,虽然很努力,也很有能力,但在极其剧烈的竞争中,我们还是占了下风,特别是2008年金融危机的到来,联想集团出现了巨亏,已到了悬崖边上。我们采取了坚决的组织措施,由我回任董事长一职,由杨元庆担任CEO。结果则是当年就扭亏,2009~2013年五年净利润平均增长率超过了80%。
  回过头来看,与联想同时期创立的那批企业中,大部分都倒下了,只有一少部分存活下来。存活下来的企业共同特征之一,是创始人都有远大的理想、宽广的胸怀,走正道、讲诚信,抄“捷径”、煽乎的少,我认为这就是境界。华为的任正非、海尔的张瑞敏、万科的王石、万向的鲁冠球,都属于有境界的人。有境界不是成功的充分条件,但却是必要条件。
  但同时还要警醒的是,企业领军人虽然要有高远的目标,要有当英雄的心,但也不能把长跑当成短跑。记得有一年北京马拉松比赛,一个日本人得了第一名。他在电视上谈自己体会的时候说,比赛前他先开车把42公里的路跑了一圈,然后每10公里作为一个标志。他在跑第一个10公里的时候牢牢记住那一个标志,向那儿跑去,然后再分配体力,向第二个跑去,不然42公里他也许就会迷失自己、迷失目标,在体力上难以分配。这件事给我的触动挺大,做企业和跑马拉松一样,比的是耐心和耐力,你要“分阶段、拐大弯”实现目标。也就是说,你得一步一个脚印踩实了,一个目标、一个目标地去实现,最后才能实现最终的目标。这是联想非常重要的一个经验。
  我在办企业的30年当中,见过相当多的企业倒下。这些企业的领军人,包括这本书里的失败企业家,很多都有雄心壮志,有远大的理想、宏伟的目标,一心要把企业办成大企业,但在这个过程中他们没有抵抗住诱惑,不顾一切地拼尽全力往上攻,甚至采取非正道的方法,结果都摔下来了。
  老实说,我是有英雄情结的人,从创办联想一开始,我就想做大事,想把联想办成一个基业长青、长久发展的大企业。但同时我们也时刻提醒自己在诱惑面前保持定力,审时度势,清楚能够做什么不能做什么,有所为有所不为。
  比如,联想为什么走“贸工技”发展路径?很多朋友当时希望我们不顾一切进入CPU和操作系统等核心技术研究。并不是我们对技术创新不感兴趣,而是那时候确实没有那个实力,生存还是第一要务。如果当时非要不顾一切搞这些核心技术,那联想早就死了。但现在情况不同了,我们积累了足够的市场经验和资金,所以就可以进行全面的,包括行业关键性技术的创新。
  再比如,1993年前后的房地产热中,中关村的企业几乎无一幸免,有了些钱就全都进入到房地产行业中。我们也开始琢磨要不要买一块地,但是马上冷静下来,开会研究我们到底想干什么、我们的目标是什么、我们缺什么东西,最后决定只做电脑领域的事情,除此以外的坚决不做。这个决定太重要了,因为之后诱惑太多了。
  当然,你也不能到达一个目标就停下来。企业领军人要不断提升自己的目标,善于吃着碗里的,布置锅里的。什么意思呢?就是企业上行的时候,你把饭吃到嘴当前的事儿做稳了,就要研究形势,抓紧新的布局,否则等到企业往下走、风险很大的时候再去做就来不及了。
  2000年我们成立联想控股,采取多元化经营模式,就是在做这样的布局。2000年前后联想业务正在大幅度地上行,但问题是高科技企业风险确实很大,技术日新月异,而且都是颠覆性的,一旦我们跟不上形势就完了。这就需要通过进入新的领域来分散风险,通过在其他领域做扎实了来使我们的阵脚很稳定,也使我们能够支持联想集团的IT创新。与此同时,我们对如何进行非相关多元化以及要进入的各个领域进行了深入的分析。只有当具备了坚实的管理基础,每个领域都有一个专业、有境界的领军人物去开疆土拓,能够将联想一贯的文化和管理三要素——“搭班子、定战略、带队伍”传承下去,这时候我们才进入这个行业。
  对于中国的企业家同行,我还想推荐的是本书所提到的,要善于反思学习,学习他人的经验教训,也从自己所做的事情中学习。我尤其强调后者。联想有一个方法是“复盘”,就是把做过的事情重新再做、再想一遍:原来定的目的是什么?我们做的时候通过了哪些预定的方法?实际做的时候环境发生了什么改变?我们的理解和预定的是不是正确的?等等。最后再思考,如果重来一遍我会怎么做。大到战略性的问题、小到一个具体会议的组织,都要重新思考一遍。联想的管理三要素就是我们在不断的“复盘”中形成的。
  2015年,联想过了而立之年,我也过了古稀之年。外界有人质疑,移动互联网时代,联想是不是老了?我却认为,一个企业的领导人、一把手永远是企业成败的最关键因素。企业的领军人要有不停地往上奔的要求和劲头,有“咬定青山不放松”的坚韧不拔的意志,有很强的学习能力。联想有这样的领军人物。我们最终的目标是把联想做成一个百年老店,一个没有家族的家族企业。
  我的办公室里有一幅书法,上书“弘毅”二字,语出《论语·泰伯》:“士不可以不弘毅,任重而道远。”我以此来激励联想现在和未来的领军人,也希望中国出现更多有境界的、卓越的企业家带领中国的企业基业长青,成为有影响力的世界级企业。
  柳传志
  联想控股股份有限公司董事长、执行委员会主席
  联想集团(Lenovo)创始人、名誉董事长
  2015年1月12日
参考资料
词条标签:
非文化 文化